人力資源管理案例分析題

大哥10分連問(wèn)兩個(gè)問(wèn)題啊，汗……案例一：如果按案例中的方式方法進(jìn)行考核，最終達不到考核需要的評定、診斷、反饋、等效果，并且會(huì )進(jìn)一步影響公司績(jì)效。該案例說(shuō)明了兩個(gè)問(wèn)題，一是績(jì)效考核體系本身不夠健全，二是績(jì)效考核人員沒(méi)有堅持客觀(guān)、公平、公正的態(tài)度進(jìn)行考核。如果績(jì)效考核體系能夠進(jìn)一步明確考核要素和尺度，明確進(jìn)行績(jì)效考核的目的和重要性，設計一套科學(xué)的績(jì)效考核制度和績(jì)效管理程序，就能更加有效避免因為考評者本人主觀(guān)因素導致考核結果失真，才能真正發(fā)揮績(jì)效考核的作用。案例二：提拔中遭遇了職業(yè)晉升陷阱（彼得陷阱），招聘中沒(méi)有做好員工的職業(yè)生涯規劃，其實(shí)對企業(yè)來(lái)說(shuō)就是人力資源配置不合理的問(wèn)題。為避免彼得陷阱，避免因晉升導致員工不勝任的尷尬，必須制定好一套工作說(shuō)明書(shū)，并根據說(shuō)明書(shū)制作勝任能力模型。根據勝任能力模型和員工的職業(yè)生涯規劃決定是否對員工進(jìn)行晉升和錄用。

ABB公司在人力資源管理方面有哪些成功之處？

人才的成長(cháng)并不取決于他有過(guò)多少經(jīng)歷，而是取決于在這些經(jīng)歷中接受了多少挑戰。明確了人才理念，有無(wú)工作經(jīng)驗并不重要，但積極的鉆研精神和強烈的好奇心都應該是管理培訓生必須具備的素質(zhì)。使員工得到了更好的學(xué)習和工作機會(huì )，同時(shí)也給公司帶來(lái)人才

人力資源管理案例分析題

大哥10分連問(wèn)兩個(gè)問(wèn)題啊，汗……案例一：如果按案例中的方式方法進(jìn)行考核，最終達不到考核需要的評定、診斷、反饋、等效果，并且會(huì )進(jìn)一步影響公司績(jì)效。該案例說(shuō)明了兩個(gè)問(wèn)題，一是績(jì)效考核體系本身不夠健全，二是績(jì)效考核人員沒(méi)有堅持客觀(guān)、公平、公正的態(tài)度進(jìn)行考核。如果績(jì)效考核體系能夠進(jìn)一步明確考核要素和尺度，明確進(jìn)行績(jì)效考核的目的和重要性，設計一套科學(xué)的績(jì)效考核制度和績(jì)效管理程序，就能更加有效避免因為考評者本人主觀(guān)因素導致考核結果失真，才能真正發(fā)揮績(jì)效考核的作用。案例二：提拔中遭遇了職業(yè)晉升陷阱（彼得陷阱），招聘中沒(méi)有做好員工的職業(yè)生涯規劃，其實(shí)對企業(yè)來(lái)說(shuō)就是人力資源配置不合理的問(wèn)題。為避免彼得陷阱，避免因晉升導致員工不勝任的尷尬，必須制定好一套工作說(shuō)明書(shū)，并根據說(shuō)明書(shū)制作勝任能力模型。根據勝任能力模型和員工的職業(yè)生涯規劃決定是否對員工進(jìn)行晉升和錄用。

（急）關(guān)于人力資源管理的小故事

在美國一個(gè)農村，住著(zhù)一個(gè)老頭，他有三個(gè)兒子。大兒子、二兒子都在城里工作，小兒子和他在一起，父子相依為命。 突然有一天，一個(gè)人找到老頭，對他說(shuō)：“尊敬的老人家，我想把你的小兒子帶到城里去工作？” 老頭氣憤地說(shuō)：“不行，絕對不行，你滾出去吧！” 這個(gè)人說(shuō)：“如果我在城里給你的兒子找個(gè)對象，可以嗎？” 老頭搖搖頭：“不行，快滾出去吧！” 這個(gè)人又說(shuō)：“如果我給你兒子找的對象，也就是你未來(lái)的兒媳婦是洛克菲勒的女兒呢？” 老頭想了又想，終于讓兒子當上洛克菲勒的女婿這件事打動(dòng)了。 過(guò)了幾天，這個(gè)人找到了美國首富石油大王洛克菲勒，對他說(shuō)：“尊敬的洛克菲勒先生，我想給你的女兒找個(gè)對象？” 洛克菲勒說(shuō)：“快滾出去吧！” 這個(gè)人又說(shuō)：“如果我給你女兒找的對象，也就是你未來(lái)的女婿是世界銀行的副總裁，可以嗎？” 洛克菲勒還是同意了。 又過(guò)了幾天，這個(gè)人找到了世界銀行總裁，對他說(shuō)：“尊敬的總裁先生，你應該馬上任命一個(gè)副總裁

有什么人力資源管理案例分析的材料么？網(wǎng)上的？

人力資源管理案例分析微笑(期待您的點(diǎn)睛之筆）微笑案例： 艾爾遜公司是一家中等規模的私有企業(yè)，員工約有2000余人。該公司主要從事電信行業(yè)的生產(chǎn)與銷(xiāo)售，連續多年出現了高利潤、高增長(cháng)的發(fā)展趨勢，未來(lái)發(fā)展潛力看好。在當今激烈的市場(chǎng)競爭中，公司提出以人為動(dòng)力的“人本原則”，倡導“溝通、合作、團隊、奮斗”的企業(yè)文化。 鮑爾今年29歲，獲得MBA學(xué)位后，進(jìn)入艾爾遜公司工作，擔任人事部經(jīng)理。在此之前，他曾在一家設備安裝公司做過(guò)3年的人力資源管理工作；現在，他準備到新公司好好干一番事業(yè)。 艾爾遜公司人事部有40多名員工，相對于全公司而言，大體是一個(gè)人事員工對應50名普通員工。人事部有多名職能主管，分管薪酬設計、人員招聘和培訓開(kāi)發(fā)以及績(jì)效考核工作。 鮑爾到任之后不久便發(fā)現了問(wèn)題。比如，公司各部門(mén)的工作很少有“規劃”，每個(gè)員工的工作都沒(méi)有明確的分工，一份工作可以由甲干，也可以由乙干，全憑各人的技能和興趣完成。有不少個(gè)人能力強于本人職務(wù)要求的雇員為此感到不快

有關(guān) 人力資源管理的事務(wù)案例有哪些？

「案例」王經(jīng)理是個(gè)很情緒化的老板，心情好的時(shí)候，把員工當成兄弟；心情不好的時(shí)候，如果員工出現一點(diǎn)錯誤，也會(huì )劈頭蓋臉的罵上一頓。第二天，員工很失落，王經(jīng)理的心情又好了，對這個(gè)員工又是和顏悅色，這樣弄得員工情緒也很不穩定。有的時(shí)候，王經(jīng)理也想控制一下自己的情緒，但是每天要處理很多問(wèn)題，遇到一些變故，所以這個(gè)毛病一直沒(méi)改，王經(jīng)理的情緒化也讓員工的心態(tài)不穩定，因此公司業(yè)績(jì)一直沒(méi)有提升。 　　「分析」從古至今，管理都是一個(gè)難題。管的好不好，能不能讓員工為人效力，關(guān)鍵取決于老板的心胸和氣度。如果生意做大了，但老板的心胸沒(méi)有擴大，那么管理必然會(huì )出問(wèn)題。作為一個(gè)老板，首先要能發(fā)現員工的優(yōu)點(diǎn)，而不是一上來(lái)就抓住員工的缺點(diǎn)。有很多老板喜歡根據自己的好惡，把員工進(jìn)行劃分，分成三六九等，然后分別對待，再加上自己的不定的情緒，所以很難管理好員工?？梢哉f(shuō)，老板的心態(tài)就決定了管理的效果。另外，業(yè)務(wù)員也是人，也希望獲得領(lǐng)導的尊重和認可，因此“罵”員工是管理的大忌