阿米巴模式如何運用于企業(yè)的人力資源管理？

阿米巴經(jīng)營(yíng)模式是企業(yè)在業(yè)務(wù)領(lǐng)域的創(chuàng )新模式，直觀(guān)表象為“化整為零、自主經(jīng)營(yíng)”，每個(gè)阿米巴經(jīng)營(yíng)單元在規則范圍內均具備較高的自主權，以期形成靈活、高效的經(jīng)營(yíng)發(fā)展效果。為了配合企業(yè)推行阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，人力資源管理通常需要做好以下三方面的工作：1. 培訓：尤其是對于阿米巴經(jīng)營(yíng)單元負責人（俗稱(chēng)小CEO）的培訓，幫助他們熟悉阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，明確自身角色定位并掌握必要的工作方法2. 考核：重點(diǎn)是區分不同類(lèi)型的阿米巴經(jīng)營(yíng)單元，針對性設計并提供績(jì)效考核方案及工具，方便小CEO使用，同時(shí)兼顧員工考核結果如何跟公司現行的獎懲、晉升制度掛鉤3. 激勵：既包括公司面向阿米巴經(jīng)營(yíng)單元的整體激勵機制，諸如風(fēng)險抵押、對賭、跟投等多種激勵舉措；也包括各個(gè)阿米巴單元內部小CEO自行設計的激勵分配方案，需要明確基本原則，并在方案設計上給予一定指導

阿里巴巴公司的人力資源管理目標是什么？

文化治心，制度治人，培訓為器，中西合璧。

如何把阿米巴經(jīng)營(yíng)模式應用于人力資源管理

阿米巴經(jīng)營(yíng)模式就是將整個(gè)公司分割成許多個(gè)被稱(chēng)為阿米巴的小型組織，每個(gè)小型組織都作為一個(gè)獨立的利潤中心，按照小企業(yè)、小商店的方式進(jìn)行獨立經(jīng)營(yíng)。比如說(shuō)制造部門(mén)的每道工序都可以成為一個(gè)阿米巴，銷(xiāo)售部門(mén)也可以按照地區或者產(chǎn)品分割成若干個(gè)阿米巴。阿米巴經(jīng)營(yíng)不僅僅是進(jìn)行現場(chǎng)改善的工具，而是一套及其合理的、完整的管理體系。阿米巴經(jīng)營(yíng)成功的關(guān)鍵在于通過(guò)這種經(jīng)營(yíng)模式明確企業(yè)發(fā)展方向，并把它傳遞給每位員工。因此，必須讓每位員工深刻理解阿米巴經(jīng)營(yíng)的具體模式，包括組織構造、運行方式及其背后的思維方式。如果員工對于阿米巴經(jīng)營(yíng)沒(méi)有一個(gè)正確的理解，其結果就會(huì )流于形式，出現以自我為中心，為了自己阿米巴的利益而損害其他部門(mén)利益的情況，也有可能會(huì )因為達成目標的壓力過(guò)大，而導致員工心理疲勞。

阿里巴巴如何靠雙軌升遷制留下人才？

按照常規，公司會(huì )提拔業(yè)績(jì)考核優(yōu)異的員工當管理干部，激勵其他員工力爭上游。但在實(shí)務(wù)上，這種激勵措施不一定都能發(fā)揮作用。有時(shí)候，反而會(huì )讓該員工的長(cháng)處無(wú)力施展，短處充分暴露。在現代企業(yè)中，人力資源主要分為專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才與管理人才兩大類(lèi)型。專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才不光是搞產(chǎn)品研發(fā)的工程師，非管理職務(wù)的銷(xiāo)售人員、客服人員等也屬于這種類(lèi)型。管理人才顧名思義，就是協(xié)調和指揮各部門(mén)團隊分工合作的領(lǐng)導者。只有兩大類(lèi)人才配置齊全時(shí)，公司才能得到長(cháng)足的發(fā)展。每個(gè)人的資質(zhì)、性格、興趣、潛質(zhì)有很大差異，并不是所有專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才都適合提拔到管理職位上，用單一的業(yè)績(jì)考核指標來(lái)管理人才，可能會(huì )錯過(guò)其真正的實(shí)力。對此，阿里巴巴設計員工職業(yè)生涯規劃時(shí)，采取了管理線(xiàn)（management）與學(xué)術(shù)線(xiàn)（professional）并存的雙軌道機制。如果一名員工的業(yè)績(jì)突出，又有當管理干部的潛質(zhì)，通常是沿著(zhù)管理線(xiàn)升職。隨著(zhù)功勞的積累，他將依次升級為Head（首長(cháng)）、Manager（經(jīng)理）、Director（主管）、VP（副總裁）、Senior

人力資源工作的想法和思路怎么下手

人生無(wú)處不營(yíng)銷(xiāo)…… 從我們出生到死亡,無(wú)論是學(xué)習、生活、工作,哪一刻不要推銷(xiāo)自我?回過(guò)頭去思考人力資源管理工作,盡管不是銷(xiāo)售,以營(yíng)銷(xiāo)的方式去思考又有何不能呢? 在企業(yè)里,我們與老板之間的關(guān)系,從勞動(dòng)關(guān)系的角度看,是雇傭與被雇傭的關(guān)系;從管理層級體系看,是上司與下屬的關(guān)系;而如果突破這種傳統的思維定位和觀(guān)點(diǎn),從服務(wù)的角度看,卻又是客戶(hù)與服務(wù)者的關(guān)系。既然我們把企業(yè)的老板定義為我們服務(wù)的客戶(hù),那么,我們就同樣應該樹(shù)立客戶(hù)服務(wù)意識和營(yíng)銷(xiāo)自我的理念。 從事人力資源管理工作的人應該都清楚,通過(guò)與企業(yè)的最高決策者直接對話(huà)和交流,才是真正在探討人力資源發(fā)展計劃及戰略思路。很多人也都認為:企業(yè)主的想法往往會(huì )對人力資源管理工作的開(kāi)展帶來(lái)極其深遠的影響,有時(shí)候甚至決定其方向。但從另一面看,我們應該去思考這樣一個(gè)問(wèn)題:既然企業(yè)聘請我們專(zhuān)業(yè)的人從事人力資源管理工作,為什么我們不能以專(zhuān)業(yè)的知識技能去推進(jìn)專(zhuān)業(yè)的人力資源管理呢?這正是因為我們欠缺人力資源管理的營(yíng)銷(xiāo)思維

中小型企業(yè)的人力資源管理方法一般都有哪些？

給你介紹5種經(jīng)典人力資源管理方法，希望對您有所幫助！　　一、“抽屜式”管理　　在現代管理中，它也叫做“職務(wù)分析”?！俺閷鲜健惫芾硎且环N通俗形象的管理術(shù)語(yǔ)，它形容在每個(gè)管理人員辦公室的抽屜里，都有一個(gè)明確的職務(wù)工作規范，在管理工作中，既不能有職無(wú)權，更不能有權無(wú)責，必須職、責、權、利相互結合?！　∑髽I(yè)進(jìn)行“抽屜式”管理猶如下五個(gè)步驟：第一步，建立一個(gè)由企業(yè)各個(gè)部門(mén)組成的職務(wù)分析小組；第二步，正確處理企業(yè)內部集權與分權關(guān)系；第三步，圍繞企業(yè)的總體目標，層層分解，逐級落實(shí)職責權限范圍；第四步，編寫(xiě)“職務(wù)說(shuō)明”、“職務(wù)規格”，制定出對每個(gè)職務(wù)工作的要求準則；第五步，必須考慮到考核制度與獎罰制度相結合?！　《?、“危機式”管理　　美國企業(yè)界認為，如果以為經(jīng)營(yíng)者不能很好的與員工溝通，不能向他的員工們表明危機確實(shí)存在，那么他很快就會(huì )失去信譽(yù)，因而也會(huì )失去效率和效益。美國技術(shù)公司總裁威廉?偉思看到，全世界已變成一個(gè)競爭的戰場(chǎng)，全球電訊業(yè)正在變革中發(fā)揮重要作用