人力資源管理案例分析題

大哥10分連問(wèn)兩個(gè)問(wèn)題啊，汗……案例一：如果按案例中的方式方法進(jìn)行考核，最終達不到考核需要的評定、診斷、反饋、等效果，并且會(huì )進(jìn)一步影響公司績(jì)效。該案例說(shuō)明了兩個(gè)問(wèn)題，一是績(jì)效考核體系本身不夠健全，二是績(jì)效考核人員沒(méi)有堅持客觀(guān)、公平、公正的態(tài)度進(jìn)行考核。如果績(jì)效考核體系能夠進(jìn)一步明確考核要素和尺度，明確進(jìn)行績(jì)效考核的目的和重要性，設計一套科學(xué)的績(jì)效考核制度和績(jì)效管理程序，就能更加有效避免因為考評者本人主觀(guān)因素導致考核結果失真，才能真正發(fā)揮績(jì)效考核的作用。案例二：提拔中遭遇了職業(yè)晉升陷阱（彼得陷阱），招聘中沒(méi)有做好員工的職業(yè)生涯規劃，其實(shí)對企業(yè)來(lái)說(shuō)就是人力資源配置不合理的問(wèn)題。為避免彼得陷阱，避免因晉升導致員工不勝任的尷尬，必須制定好一套工作說(shuō)明書(shū)，并根據說(shuō)明書(shū)制作勝任能力模型。根據勝任能力模型和員工的職業(yè)生涯規劃決定是否對員工進(jìn)行晉升和錄用。

管理學(xué)案例分析。關(guān)于人力資源

1.首先是他們異于平常企業(yè)所提供的工作環(huán)境，這與Google的工作環(huán)境很相似，其次是它對員工的要求，IT行業(yè)最重要的是創(chuàng )新，不拘束的打扮與工作方式帶給員工跟人性化的感覺(jué)，最后是他的獎罰制度，每個(gè)人都想拿到獎金，但是這要基于你的工作的完成度，不管你玩得有多瘋狂，但是任務(wù)還是要按時(shí)完成。 3.對我而言當然是。因為就我的性格來(lái)說(shuō)也是不喜歡收到拘束的，我喜歡在寬松的環(huán)境下工作想事情，這樣可以激起我的更多的靈感。

人力資源案例分析求大家幫忙？

我覺(jué)得T君不應該采納A君的末位淘汰法，原因如下：1、軟件開(kāi)發(fā)企業(yè)本來(lái)就是以一個(gè)完整的項目為考核內容的，如果每一個(gè)項目組都能完成任務(wù)，（上面說(shuō)的在行業(yè)內是有影響力的公司，說(shuō)明公司的經(jīng)營(yíng)情況良好），按照項目搞好分配激勵就可以了，這樣公司的業(yè)績(jì)也是很不錯的。2、一共200個(gè)人的公司，每年要淘汰10%，數量是比較大的，這樣會(huì )造成人人自危，就象海爾初期搞的嚴厲的考核制度，搞的大家誰(shuí)也不敢承擔責任，看到問(wèn)題線(xiàn)著(zhù)走，結果適得其反，我認為軟件開(kāi)發(fā)企業(yè)在一個(gè)項目?jì)?，是要大家相互協(xié)作，互相配合都能完成任務(wù)的，所以要培養員工的團結協(xié)作精神，不能把人際關(guān)系太過(guò)緊張了，那樣協(xié)作配合必然受到影響；3、在一個(gè)團體內部，總有先進(jìn)和后進(jìn)的，但有一個(gè)原則，只要不影響正常的工作，能夠按照公司的要求園滿(mǎn)完成任務(wù)就可以了，合理的人力資源結構是高、中、一般能力相結合的人才結構，都是高手，沒(méi)有人愿意打下手了，都想當帶頭人，那一般的工作就沒(méi)有人來(lái)做了，所以一個(gè)公司也需要一些中規中矩的普通員工

人力資源管理案例分析題

大哥10分連問(wèn)兩個(gè)問(wèn)題啊，汗……案例一：如果按案例中的方式方法進(jìn)行考核，最終達不到考核需要的評定、診斷、反饋、等效果，并且會(huì )進(jìn)一步影響公司績(jì)效。該案例說(shuō)明了兩個(gè)問(wèn)題，一是績(jì)效考核體系本身不夠健全，二是績(jì)效考核人員沒(méi)有堅持客觀(guān)、公平、公正的態(tài)度進(jìn)行考核。如果績(jì)效考核體系能夠進(jìn)一步明確考核要素和尺度，明確進(jìn)行績(jì)效考核的目的和重要性，設計一套科學(xué)的績(jì)效考核制度和績(jì)效管理程序，就能更加有效避免因為考評者本人主觀(guān)因素導致考核結果失真，才能真正發(fā)揮績(jì)效考核的作用。案例二：提拔中遭遇了職業(yè)晉升陷阱（彼得陷阱），招聘中沒(méi)有做好員工的職業(yè)生涯規劃，其實(shí)對企業(yè)來(lái)說(shuō)就是人力資源配置不合理的問(wèn)題。為避免彼得陷阱，避免因晉升導致員工不勝任的尷尬，必須制定好一套工作說(shuō)明書(shū)，并根據說(shuō)明書(shū)制作勝任能力模型。根據勝任能力模型和員工的職業(yè)生涯規劃決定是否對員工進(jìn)行晉升和錄用。

人力資源管理績(jì)效考核案例分析

績(jì)效計劃制定是績(jì)效管理的基礎環(huán)節,績(jì)效計劃的不切實(shí)際會(huì )產(chǎn)生反作用，如K公司，績(jì)效的計劃就比較不切實(shí)際，在一個(gè)成熟的公司，銷(xiāo)售提高100%正常情況下是不可能的。然后說(shuō)考核制度，是月考核還是季度考核，必須根據公司的經(jīng)營(yíng)項目制定，而不能隨便的縮短周期。至于負激勵，這個(gè)在現在的社會(huì )中，員工普遍比較反感的，因為付出勞動(dòng)后，沒(méi)有得到，反而失去，員工的心理應該是不平衡的。?建議：想要提升銷(xiāo)售業(yè)績(jì)，最好的辦法在于增加銷(xiāo)售渠道和內部提升，銷(xiāo)售渠道題目沒(méi)有明確，所以不好說(shuō)，至于內部提升，可以采用同比增長(cháng)激勵的方式，刺激內部員工的積極性，多發(fā)點(diǎn)獎金是好的，因為永遠是公司的收益多。

人力資源管理，案例分析。

現代化的人力資源管理是必然趨勢。李宏可以和公司領(lǐng)導談一下自己的想法，爭取領(lǐng)導的支持，然后根據現代企業(yè)運營(yíng)管理理念確定公司的組織架構，接著(zhù)確定部門(mén)的劃分及崗位的設置，要明確各個(gè)部門(mén)和各位的職責。工作說(shuō)明書(shū)沒(méi)有那么神秘，其實(shí)就像我們以前常提到的工作職責，只是工作說(shuō)明書(shū)增加了工作能力標準和業(yè)績(jì)標準。