阿米巴模式如何運用于企業(yè)的人力資源管理？

阿米巴經(jīng)營(yíng)模式是企業(yè)在業(yè)務(wù)領(lǐng)域的創(chuàng )新模式，直觀(guān)表象為“化整為零、自主經(jīng)營(yíng)”，每個(gè)阿米巴經(jīng)營(yíng)單元在規則范圍內均具備較高的自主權，以期形成靈活、高效的經(jīng)營(yíng)發(fā)展效果。為了配合企業(yè)推行阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，人力資源管理通常需要做好以下三方面的工作：1. 培訓：尤其是對于阿米巴經(jīng)營(yíng)單元負責人（俗稱(chēng)小CEO）的培訓，幫助他們熟悉阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，明確自身角色定位并掌握必要的工作方法2. 考核：重點(diǎn)是區分不同類(lèi)型的阿米巴經(jīng)營(yíng)單元，針對性設計并提供績(jì)效考核方案及工具，方便小CEO使用，同時(shí)兼顧員工考核結果如何跟公司現行的獎懲、晉升制度掛鉤3. 激勵：既包括公司面向阿米巴經(jīng)營(yíng)單元的整體激勵機制，諸如風(fēng)險抵押、對賭、跟投等多種激勵舉措；也包括各個(gè)阿米巴單元內部小CEO自行設計的激勵分配方案，需要明確基本原則，并在方案設計上給予一定指導

人力資源管理案例分析　急?。?！急?。?！急?。?！

1、答：首先，作為培訓時(shí)間安排不合理，將培訓時(shí)間安排在周末的晚上，與大多數員工的周末娛樂(lè )時(shí)間重合。而且時(shí)間安排過(guò)晚也不方便員工下課后回家乘車(chē)。 其次，作為培訓內容的安排不合理。培訓“課講的好，內容充實(shí)”，但是作為本身是生產(chǎn)線(xiàn)上的工人和質(zhì)檢的操作問(wèn)題，缺乏管理意識，那就不應該只僅僅用講授的這種單一方式來(lái)培訓。 另外，在培訓第一次課上發(fā)現學(xué)員流失嚴重，沒(méi)有及時(shí)調整培訓時(shí)間和方式，也是培訓方案設計不合理的地方。2、答：課程分為兩部分：第一可以安排在上班時(shí)間的每周某個(gè)下午臨下班前一個(gè)小時(shí)，做簡(jiǎn)單的質(zhì)管知識授課。 第二部分可以采取現場(chǎng)操作培訓的方式，請內部培訓師在生產(chǎn)線(xiàn)、質(zhì)檢環(huán)節進(jìn)行操作講解，并落實(shí)到每個(gè)人的培訓課程操作實(shí)踐打分制的方式來(lái)作為培訓評估的一個(gè)重要標準。PS：這道題我有點(diǎn)印象是看到某公司的內訓的題庫里的，該不是你正在接受這個(gè)內訓吧？

人力資源管理案列分析:招聘中廣告的解讀方法

唉，既然是案例分析，你倒是給案例啊，同樣類(lèi)型的案例，由于不同細節的構成，會(huì )有微妙的不一樣呢。不過(guò)方法也簡(jiǎn)單，又不是草擬，只是解讀一下嘛，就是雙方的需求點(diǎn)唄。招聘方的多少人，需要什么樣的人，多久，所能夠提供的工作環(huán)境和薪酬范圍，應配方的薪酬期待，工作地點(diǎn)，以及是否有相匹配的工作技能。然后這里有一些隱藏點(diǎn)，就是作為人力資源特別要解讀出來(lái)的，應該就是，一般來(lái)說(shuō)，此次招聘是處于什么目的，是因為臨時(shí)性的一個(gè)小工程，公司因為業(yè)務(wù)拓展，臨時(shí)性需要聘用的一些員工什么的，季節性，突發(fā)性的需求，還是歷年的招聘慣例，這就可以判斷出一個(gè)公司的規模，規范，和管理水準了。所能夠提供的薪酬額與業(yè)內薪酬平均水平相比較，以及崗位價(jià)值判斷是否超出薪酬支付，就可以大略估算出這個(gè)公司資金實(shí)力和財務(wù)管理水準了。

人力資源管理案例分析題

大哥10分連問(wèn)兩個(gè)問(wèn)題啊，汗……案例一：如果按案例中的方式方法進(jìn)行考核，最終達不到考核需要的評定、診斷、反饋、等效果，并且會(huì )進(jìn)一步影響公司績(jì)效。該案例說(shuō)明了兩個(gè)問(wèn)題，一是績(jì)效考核體系本身不夠健全，二是績(jì)效考核人員沒(méi)有堅持客觀(guān)、公平、公正的態(tài)度進(jìn)行考核。如果績(jì)效考核體系能夠進(jìn)一步明確考核要素和尺度，明確進(jìn)行績(jì)效考核的目的和重要性，設計一套科學(xué)的績(jì)效考核制度和績(jì)效管理程序，就能更加有效避免因為考評者本人主觀(guān)因素導致考核結果失真，才能真正發(fā)揮績(jì)效考核的作用。案例二：提拔中遭遇了職業(yè)晉升陷阱（彼得陷阱），招聘中沒(méi)有做好員工的職業(yè)生涯規劃，其實(shí)對企業(yè)來(lái)說(shuō)就是人力資源配置不合理的問(wèn)題。為避免彼得陷阱，避免因晉升導致員工不勝任的尷尬，必須制定好一套工作說(shuō)明書(shū)，并根據說(shuō)明書(shū)制作勝任能力模型。根據勝任能力模型和員工的職業(yè)生涯規劃決定是否對員工進(jìn)行晉升和錄用。

人力資源管理案例分析求解

我對貴公司的實(shí)際情況不是很了解,但從上述情況來(lái)看，我認為可從一下幾個(gè)方面來(lái)確定員工的薪酬。 一、從地域性的差異，來(lái)制定員工的薪酬 不同的地方他的需求是不一樣的，比如：物質(zhì)需求、精神需求，都會(huì )有所不同的，所以我們可以從地域性的差異來(lái)制定員工的薪酬制度。二、從員工崗位的性質(zhì)，來(lái)確定員工的薪酬 不同的崗位所需要的文化層次不一樣，工作能力不一樣，價(jià)值與貢獻也不一樣，比如管理層與基層他所需要的各方面的能力肯定是不一樣的。所以從員工的崗位的不同，來(lái)確定員工薪酬的高低。三、從員工崗位的職責，來(lái)確定員工的薪酬 如果我們單單從員工的崗位性質(zhì)來(lái)確定員工的薪酬，那就太過(guò)于單一了。有些崗位不是它的崗位性質(zhì)就能確定它的價(jià)值的。因此我們還要看工作崗位的職責，還要崗位職責的大小來(lái)確定薪酬。四、從員工的“德、能、勤、績(jì)”來(lái)制定薪酬管理制度 通過(guò)全方面的考核制定出員工的薪酬體系，薪酬管理制度不是一下就能做好的，它是需要逐步去完善的

人力資源案例分析求大家幫忙？

我覺(jué)得T君不應該采納A君的末位淘汰法，原因如下：1、軟件開(kāi)發(fā)企業(yè)本來(lái)就是以一個(gè)完整的項目為考核內容的，如果每一個(gè)項目組都能完成任務(wù)，（上面說(shuō)的在行業(yè)內是有影響力的公司，說(shuō)明公司的經(jīng)營(yíng)情況良好），按照項目搞好分配激勵就可以了，這樣公司的業(yè)績(jì)也是很不錯的。2、一共200個(gè)人的公司，每年要淘汰10%，數量是比較大的，這樣會(huì )造成人人自危，就象海爾初期搞的嚴厲的考核制度，搞的大家誰(shuí)也不敢承擔責任，看到問(wèn)題線(xiàn)著(zhù)走，結果適得其反，我認為軟件開(kāi)發(fā)企業(yè)在一個(gè)項目?jì)?，是要大家相互協(xié)作，互相配合都能完成任務(wù)的，所以要培養員工的團結協(xié)作精神，不能把人際關(guān)系太過(guò)緊張了，那樣協(xié)作配合必然受到影響；3、在一個(gè)團體內部，總有先進(jìn)和后進(jìn)的，但有一個(gè)原則，只要不影響正常的工作，能夠按照公司的要求園滿(mǎn)完成任務(wù)就可以了，合理的人力資源結構是高、中、一般能力相結合的人才結構，都是高手，沒(méi)有人愿意打下手了，都想當帶頭人，那一般的工作就沒(méi)有人來(lái)做了，所以一個(gè)公司也需要一些中規中矩的普通員工