阿里巴巴的政委體系對企業(yè)人力資源管理隊伍建設有什么啟示

政委體系應該說(shuō)是阿里巴巴人力資源建設的一個(gè)特別之處，在與阿里巴巴的員工，中層干部等人談的時(shí)候，他們都不約而同的提到了“政委”。

互聯(lián)網(wǎng)對人力資源管理的變革帶來(lái)什么影響

在人力資源管理領(lǐng)域，為了提高組織效率，從來(lái)都是強調發(fā)掘和培養關(guān)鍵人才的。每個(gè)大公司都有一套繁雜的績(jì)效考核系統，將所有員工分為三六九等，對優(yōu)等員工加倍獎勵，而對低劣績(jì)效的員工進(jìn)行訓誡甚至開(kāi)除。比較著(zhù)名的就是GE的末位淘汰法則。然而最近我讀到一則消息，說(shuō)微軟放棄員工分級制，美國媒體一面倒的報以掌聲。取而代之的是平衡積分卡，和360度反饋。微軟為什么要放棄曾經(jīng)被管理界奉為圭臬的績(jì)效分級制度？因為人們發(fā)現這將會(huì )扼殺創(chuàng )新。有文章評論，索尼就是被扼殺在傳統的績(jì)效考核制度里。每個(gè)人都會(huì )有其所長(cháng)，個(gè)人沒(méi)有達到績(jì)效的原因往往是由于人崗之間的不匹配，而不匹配往往又是由于信息匱乏和失真造成的。如果我們相信互聯(lián)網(wǎng)最終能夠把人的思想和智慧串聯(lián)起來(lái)，在人際網(wǎng)絡(luò )里自由配對，我們就有理由相信，公司組織中不再存在“核心”員工，每一個(gè)員工都可以在適合自己的崗位上發(fā)揮關(guān)鍵作用，而每個(gè)員工是否勝任工作，則可以由其周邊的環(huán)境反饋來(lái)獲得證明

阿米巴模式如何運用于企業(yè)的人力資源管理？

阿米巴經(jīng)營(yíng)模式是企業(yè)在業(yè)務(wù)領(lǐng)域的創(chuàng )新模式，直觀(guān)表象為“化整為零、自主經(jīng)營(yíng)”，每個(gè)阿米巴經(jīng)營(yíng)單元在規則范圍內均具備較高的自主權，以期形成靈活、高效的經(jīng)營(yíng)發(fā)展效果。為了配合企業(yè)推行阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，人力資源管理通常需要做好以下三方面的工作：1. 培訓：尤其是對于阿米巴經(jīng)營(yíng)單元負責人（俗稱(chēng)小CEO）的培訓，幫助他們熟悉阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，明確自身角色定位并掌握必要的工作方法2. 考核：重點(diǎn)是區分不同類(lèi)型的阿米巴經(jīng)營(yíng)單元，針對性設計并提供績(jì)效考核方案及工具，方便小CEO使用，同時(shí)兼顧員工考核結果如何跟公司現行的獎懲、晉升制度掛鉤3. 激勵：既包括公司面向阿米巴經(jīng)營(yíng)單元的整體激勵機制，諸如風(fēng)險抵押、對賭、跟投等多種激勵舉措；也包括各個(gè)阿米巴單元內部小CEO自行設計的激勵分配方案，需要明確基本原則，并在方案設計上給予一定指導

能不能具體談?wù)劵ヂ?lián)網(wǎng)思維對人力資源管理實(shí)踐的影響

互聯(lián)網(wǎng)思維有：1、用戶(hù)思維；2、流量思維；3、跨界思維；4、精致思維；5、快速思維。對人力資源管理實(shí)踐的影響有：1、用戶(hù)思維促使管理人員去了解員工并讀懂員工，根據員工需求執行有針對性的管理方法和激勵方案；2、流量思維啟發(fā)管理人員可以通過(guò)員工對企業(yè)問(wèn)題的關(guān)注量的多少來(lái)判斷解決問(wèn)題的先后順序，關(guān)注量決定了問(wèn)題對企業(yè)的影響程度；3、跨界思維啟發(fā)管理人員在招聘人員時(shí)不僅要招聘同行業(yè)人才，同時(shí)也要招聘其他行業(yè)的人才，通過(guò)他們的不一樣的眼光來(lái)找到企業(yè)的問(wèn)題和發(fā)展機會(huì )；4、精致思維要求管理人員對自己的工作提出更高的要求，對員工的工作提出更高的要求，只有精致才能有市場(chǎng)；5、快速思維不僅要求做事要講效率，也要求管理人員和員工的思路轉變要快，跟上時(shí)代發(fā)展的步伐，才能不被淘汰。

阿里巴巴如何靠雙軌升遷制留下人才？

按照常規，公司會(huì )提拔業(yè)績(jì)考核優(yōu)異的員工當管理干部，激勵其他員工力爭上游。但在實(shí)務(wù)上，這種激勵措施不一定都能發(fā)揮作用。有時(shí)候，反而會(huì )讓該員工的長(cháng)處無(wú)力施展，短處充分暴露。在現代企業(yè)中，人力資源主要分為專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才與管理人才兩大類(lèi)型。專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才不光是搞產(chǎn)品研發(fā)的工程師，非管理職務(wù)的銷(xiāo)售人員、客服人員等也屬于這種類(lèi)型。管理人才顧名思義，就是協(xié)調和指揮各部門(mén)團隊分工合作的領(lǐng)導者。只有兩大類(lèi)人才配置齊全時(shí)，公司才能得到長(cháng)足的發(fā)展。每個(gè)人的資質(zhì)、性格、興趣、潛質(zhì)有很大差異，并不是所有專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才都適合提拔到管理職位上，用單一的業(yè)績(jì)考核指標來(lái)管理人才，可能會(huì )錯過(guò)其真正的實(shí)力。對此，阿里巴巴設計員工職業(yè)生涯規劃時(shí)，采取了管理線(xiàn)（management）與學(xué)術(shù)線(xiàn)（professional）并存的雙軌道機制。如果一名員工的業(yè)績(jì)突出，又有當管理干部的潛質(zhì)，通常是沿著(zhù)管理線(xiàn)升職。隨著(zhù)功勞的積累，他將依次升級為Head（首長(cháng)）、Manager（經(jīng)理）、Director（主管）、VP（副總裁）、Senior

海爾的人力資源管理理念

學(xué)習海爾人力資源管理理念 　　一、海爾用17年的心血為我們探索了什么？ 第一個(gè)是樹(shù)立了信心，中華民族能夠在逆境中崛起！ 　　張瑞敏實(shí)現了所有中國管理學(xué)學(xué)者和企業(yè)家、經(jīng)理人的一個(gè)夢(mèng)想——在跨國公司橫行其道的歷史時(shí)期，中國有可能而且能夠在世界競爭環(huán)境中，創(chuàng )造一個(gè)民族品牌。 　　中國企業(yè)加入世貿后，不是只有投降與被兼并一條活路，應該有而且能夠做到在世界上塑造和樹(shù)立中國自己的品牌。 　　海爾文化是中華民族文化提升的一個(gè)重要線(xiàn)素 　　二、海爾的日常管理?總帳不漏項 　　?事事有人管 　　?人人都管事 　　?管事憑效果 　　?管人憑考核 　　?問(wèn)題要糾偏 　　?結果要兌現 　　三、海爾的基本理念 　　?觀(guān)念決定思維 　　?思維決定行動(dòng) 　　?行動(dòng)決定習慣 　　?習慣決定品德 　　?品德決定命運 　　四、身邊常見(jiàn)工作倫理與工作性格的問(wèn)題 　　人人都有惰性——缺乏責任心和創(chuàng )新意識 　　?敷衍/搪塞/馬虎/得過(guò)且過(guò)